การประเมินยุทธศาสตร์ที่ได้จากการวิจัยเชิงพื้นที่

การประเมินยุทธศาสตร์ที่ได้จากการวิจัยเชิงพื้นที่

การวิจัยเชิงพื้นที่เป็นกระบวนการสำคัญในการพัฒนายุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความต้องการและศักยภาพเฉพาะของพื้นที่นั้น ๆ อย่างไรก็ตาม ก่อนที่จะนำยุทธศาสตร์เหล่านั้นไปปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการประเมินความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ เพื่อให้มั่นใจว่ายุทธศาสตร์ที่พัฒนาขึ้นสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ บทความนี้มุ่งเน้นการประเมินความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติของยุทธศาสตร์ที่พัฒนาจากกระบวนการ Focus Group และการวิเคราะห์ SWOT

การวิจัยเชิงพื้นที่และการพัฒนายุทธศาสตร์

การวิจัยเชิงพื้นที่เป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลเฉพาะของพื้นที่ เพื่อพัฒนายุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับบริบทและความต้องการของชุมชน กระบวนการนี้มักใช้วิธีการมีส่วนร่วม เช่น Focus Group เพื่อรวบรวมความคิดเห็นและข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในพื้นที่ นอกจากนี้ การวิเคราะห์ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ยังถูกนำมาใช้เพื่อประเมินปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อการพัฒนายุทธศาสตร์

กระบวนการประเมินความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติของยุทธศาสตร์

หลังจากพัฒนายุทธศาสตร์แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ ซึ่งเป็นกระบวนการที่สำคัญในการตรวจสอบว่ายุทธศาสตร์ที่พัฒนาขึ้นสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงหรือไม่ กระบวนการนี้ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก ๆ ดังนี้

1. กำหนดวัตถุประสงค์และเกณฑ์การประเมิน ระบุวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของยุทธศาสตร์และกำหนดเกณฑ์การประเมินที่ใช้ในการวัดความสำเร็จของยุทธศาสตร์นั้น ๆ
2. รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ รวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ ทั้งจากแหล่งข้อมูลภายในและภายนอก เพื่อประเมินความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ
3. ประเมินความเหมาะสมและความเป็นไปได้ วิเคราะห์ความเหมาะสมของยุทธศาสตร์ในบริบทของพื้นที่ รวมถึงความเป็นไปได้ในการนำไปปฏิบัติจริง
4. เสนอแนะการปรับปรุง หากพบว่ายุทธศาสตร์มีข้อจำกัดหรือปัญหา ควรเสนอแนะการปรับปรุงเพื่อเพิ่มความเป็นไปได้ในการปฏิบัติ

การประเมินความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ที่ได้จากการวิจัยเชิงพื้นที่สามารถใช้เครื่องมือที่หลากหลายเพื่อให้แน่ใจว่ายุทธศาสตร์นั้นสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง เครื่องมือที่เหมาะสมมีดังนี้

1. การวิเคราะห์ GAP (GAP Analysis) ใช้เพื่อเปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบันกับเป้าหมายของยุทธศาสตร์ระบุช่องว่าง (Gap) ที่ต้องปรับปรุงเพื่อให้ยุทธศาสตร์สามารถนำไปใช้ได้จริง ช่วยให้เห็นว่าต้องมีการพัฒนาอะไรเพิ่มเติมเพื่อให้ยุทธศาสตร์มีความเป็นไปได้
2. การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ (Cost-Benefit Analysis: CBA) ช่วยประเมินว่าการดำเนินยุทธศาสตร์จะให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าหรือไม่ วิเคราะห์ต้นทุนที่เกี่ยวข้อง เช่น ทรัพยากร งบประมาณ และเวลา เทียบกับผลประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ ใช้ในการตัดสินใจว่ายุทธศาสตร์นั้นควรได้รับการส่งเสริมหรือควรปรับเปลี่ยน
3. การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Assessment) เป็นการประเมินปัจจัยเสี่ยงที่อาจส่งผลกระทบต่อความสำเร็จของยุทธศาสตร์ใช้แนวทางเช่น SWOT-Risk หรือ PESTEL-Risk เพื่อระบุความเสี่ยงจากปัจจัยภายในและภายนอกช่วยกำหนดมาตรการลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
4. การวิเคราะห์ PESTEL (PESTEL Analysis) ใช้ประเมินปัจจัยภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อการดำเนินยุทธศาสตร์ ได้แก่ Political (การเมือง) Economic (เศรษฐกิจ) Social (สังคม) Technological (เทคโนโลยี) Environmental (สิ่งแวดล้อม) Legal (กฎหมาย) เพื่อช่วยให้เข้าใจสภาพแวดล้อมที่ยุทธศาสตร์จะถูกนำไปใช้
5. การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Analysis) ระบุและวิเคราะห์ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ พิจารณาความคิดเห็น ความสนใจ และระดับอิทธิพลของแต่ละกลุ่มที่เกี่ยวข้อง ช่วยปรับปรุงยุทธศาสตร์ให้ได้รับการสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
6. การวิเคราะห์ McKinsey 7S ใช้ประเมินว่ายุทธศาสตร์สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรและระบบที่เกี่ยวข้องหรือไม่ โดยทำการประเมินองค์ประกอบภายใน 7 ด้าน ได้แก่ Strategy (ยุทธศาสตร์) Structure (โครงสร้าง) Systems (ระบบ) Shared Values (ค่านิยมร่วม) Skills (ทักษะ) Style (รูปแบบการบริหาร) Staff (บุคลากร) ซึ่งจะช่วยให้เห็นว่ายุทธศาสตร์สามารถดำเนินได้อย่างเป็นระบบหรือไม่
7. Balanced Scorecard (BSC) ใช้ประเมินว่ายุทธศาสตร์สามารถนำไปปฏิบัติได้และวัดผลสำเร็จได้หรือไม่ผ่าน 4 มิติ ด้านการเงิน (Financial) ด้านลูกค้า (Customer) ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) ด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning & Growth) ซึ่งจะช่วยให้ยุทธศาสตร์มีเป้าหมายที่ชัดเจนและสามารถติดตามผลได้
8. Scenario Analysis สร้างสถานการณ์จำลองเพื่อทดสอบว่าภายใต้เงื่อนไขต่าง ๆ ยุทธศาสตร์ยังสามารถนำไปใช้ได้หรือไม่ จะช่วยให้เห็นว่ายุทธศาสตร์สามารถปรับตัวได้ดีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงหรือไม่

การใช้ KPI และ OKR ในการประเมินยุทธศาสตร์: ความเหมาะสมและข้อจำกัด

การใช้ Key Performance Indicators (KPI) และ Objectives and Key Results (OKR) เป็นเครื่องมือวัดผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ แต่เมื่อพิจารณาการนำไปใช้ในการ ประเมินความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ก่อนการนำไปปฏิบัติ มีความเหมาะสมและข้อจำกัดที่ควรพิจารณา ดังนี้

1. ความเหมาะสมของ KPI ในการประเมินยุทธศาสตร์

จุดแข็งของ KPI

– ใช้วัดประสิทธิภาพของกลยุทธ์ที่นำไปใช้แล้ว โดย KPI เป็นตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่จับต้องได้ เช่น ยอดขายที่เพิ่มขึ้น การลดต้นทุน หรือจำนวนผู้ใช้บริการที่เพิ่มขึ้น

– สามารถใช้วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของเป้าหมายเบื้องต้น โดยหากสามารถกำหนด KPI ที่เป็นไปได้และสามารถวัดผลได้ อาจช่วยชี้ว่ากลยุทธ์มีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ

– ช่วยให้เห็นภาพเชิงปริมาณ เช่น ถ้ากลยุทธ์มุ่งหวังให้ GDP ของพื้นที่เพิ่มขึ้น 10% ภายใน 5 ปี KPI สามารถใช้วิเคราะห์ว่าตัวแปรที่เกี่ยวข้องสามารถขับเคลื่อนไปในทิศทางนั้นได้หรือไม่

ข้อจำกัดของ KPI ในการประเมินยุทธศาสตร์

– KPI เหมาะสำหรับวัดผลลัพธ์หลังดำเนินการไปแล้วมากกว่าประเมินความเป็นไปได้ของกลยุทธ์ก่อนนำไปใช้

– การกำหนด KPI อาจมีข้อผิดพลาดหากยังไม่มีข้อมูลสนับสนุนเพียงพอเกี่ยวกับศักยภาพของกลยุทธ์

– ไม่ได้วิเคราะห์ว่ากลยุทธ์นั้นสามารถดำเนินได้จริงหรือไม่ในเชิงโครงสร้าง ระบบ หรือทรัพยากร

KPI อาจใช้เป็นส่วนหนึ่งของการประเมินความเป็นไปได้ แต่ไม่ควรเป็นเครื่องมือหลัก เพราะ KPI เน้นวัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นแล้ว ไม่ได้ประเมินปัจจัยเชิงระบบที่ส่งผลต่อความสำเร็จของยุทธศาสตร์

2. ความเหมาะสมของ OKR ในการประเมินยุทธศาสตร์

จุดแข็งของ OKR

– OKR เน้นความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายและผลลัพธ์ที่คาดหวัง ทำให้สามารถใช้ในการประเมินว่ากลยุทธ์ที่ตั้งไว้มีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติหรือไม่

– ช่วยทดสอบความสมเหตุสมผลของยุทธศาสตร์ โดยตั้ง Objective (เป้าหมายหลัก) และ Key Results (ผลลัพธ์หลัก) ที่จับต้องได้ ซึ่งช่วยวิเคราะห์ว่ากลยุทธ์นั้นมีความเป็นไปได้หรือไม่

– ช่วยให้เกิดการปรับกลยุทธ์ก่อนนำไปปฏิบัติจริง ถ้า Key Results ไม่สามารถกำหนดเป็นตัวเลขที่เป็นไปได้ อาจต้องมีการปรับปรุงยุทธศาสตร์

ข้อจำกัดของ OKR ในการประเมินยุทธศาสตร์

– OKR เน้นผลลัพธ์มากกว่าการวิเคราะห์ปัจจัยสนับสนุน เช่น โครงสร้างองค์กร งบประมาณ หรือข้อจำกัดด้านนโยบาย

– อาจมีความซับซ้อนเกินไปในการใช้ประเมินยุทธศาสตร์ระดับพื้นที่ เนื่องจากต้องอาศัยข้อมูลเฉพาะด้านจำนวนมาก

– ไม่สามารถใช้เดี่ยว ๆ ควรใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่น เช่น SWOT, PESTEL หรือ Cost-Benefit Analysis

OKR มีความเหมาะสมมากกว่า KPI ในการประเมินความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ เนื่องจากช่วยกำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์ที่คาดหวังได้อย่างชัดเจน แต่ยังต้องใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่นที่วิเคราะห์ปัจจัยเชิงระบบ

การเปรียบเทียบ KPI และ OKR

เครื่องมือ	ข้อดี	ข้อจำกัด	เหมาะสมในการประเมินยุทธศาสตร์หรือไม่?
KPI (ตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่สำคัญ)	ใช้วัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นแล้ว มีความชัดเจนในการติดตามผล	ไม่เน้นการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในเชิงโครงสร้างหรือทรัพยากร	ไม่เหมาะเป็นเครื่องมือหลัก แต่ใช้เสริมได้
OKR (เป้าหมายและผลลัพธ์หลัก)	ช่วยกำหนดเป้าหมายและทดสอบความสมเหตุสมผลของยุทธศาสตร์	ไม่ได้วิเคราะห์ปัจจัยสนับสนุน เช่น งบประมาณ โครงสร้างองค์กร	เหมาะสมกว่าถ้าใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่น

แนวทางที่แนะนำ

1) ใช้ OKR เพื่อช่วยกำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ชัดเจน แต่ต้องใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่น เช่น PESTEL, SWOT หรือ Cost-Benefit Analysis

2) ใช้ KPI เมื่อยุทธศาสตร์เริ่มนำไปปฏิบัติแล้ว เพื่อติดตามและวัดผลลัพธ์

3) หากต้องการประเมินยุทธศาสตร์อย่างรอบด้าน ควรใช้ Scenario Analysis หรือ McKinsey 7S ควบคู่กัน เพื่อให้มั่นใจว่ายุทธศาสตร์สามารถดำเนินได้จริง

ข้อสรุปสุดท้าย

– OKR มีความเหมาะสมกว่าหากต้องการประเมินความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ก่อนนำไปปฏิบัติ

– KPI เหมาะสำหรับการติดตามผลลัพธ์ของยุทธศาสตร์ที่นำไปใช้แล้ว

– ควรใช้เครื่องมือเหล่านี้ร่วมกับการวิเคราะห์ปัจจัยอื่น ๆ เพื่อให้ได้ผลการประเมินที่ครอบคลุมมากขึ้น

แนวทางการใช้ OKR ในการประเมินความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์

การใช้ Objectives and Key Results (OKR) เพื่อประเมินความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ ควรมีแนวทางที่ปรับให้สอดคล้องกับลักษณะของยุทธศาสตร์ที่ได้มาจากการวิจัยเชิงพื้นที่ และยังไม่ได้ถูกนำไปปฏิบัติจริง โดยต้องเน้น การทดสอบความเป็นไปได้ (Feasibility Testing) ผ่านมุมมองเชิงโครงสร้าง ระบบ และทรัพยากร

ขั้นตอนการประเมินโดยใช้ OKR

ขั้นตอนที่ 1: กำหนด Objective (เป้าหมายหลักของยุทธศาสตร์)

• เป้าหมายต้องสะท้อนถึงสิ่งที่ยุทธศาสตร์ต้องการบรรลุ เช่น
  • “เพิ่มขีดความสามารถของเกษตรกรในจังหวัดเชียงรายในการผลิตเพื่อการส่งออก”
  • “ทำให้เขตเศรษฐกิจพิเศษเชียงของเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ของ GMS”

ขั้นตอนที่ 2: กำหนด Key Results (ตัวชี้วัดผลลัพธ์หลักในการประเมินความเป็นไปได้)

Key Results ต้องช่วยตอบว่า ยุทธศาสตร์สามารถดำเนินได้จริงหรือไม่ โดยพิจารณาจาก 3 มิติ ได้แก่

1. มิติด้านโครงสร้างและทรัพยากร (Structural & Resource Feasibility) เช่น จำนวนและคุณภาพของทรัพยากรที่จำเป็น การสนับสนุนจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ความพร้อมด้านโครงสร้างพื้นฐาน
2. มิติด้านการเงินและงบประมาณ (Financial Feasibility) เช่น ต้นทุนที่ต้องใช้ และความเป็นไปได้ในการจัดสรรงบประมาณ หรือแหล่งเงินทุนที่สามารถรองรับการดำเนินงาน
3. มิติด้านปัจจัยภายนอกและกฎระเบียบ (Regulatory & External Feasibility) เช่น ความสอดคล้องกับนโยบายของภาครัฐ และปัจจัยด้านกฎหมายและกฎระเบียบที่อาจเป็นข้อจำกัด

ตัวอย่างการกำหนด OKR สำหรับประเมินยุทธศาสตร์

ประเด็นยุทธศาสตร์	Key Results (KR) ที่ใช้ทดสอบความเป็นไปได้
เพิ่มขีดความสามารถของเกษตรกรในเชียงรายเพื่อการส่งออก	1) มีหน่วยงานสนับสนุนด้านเทคโนโลยีเกษตรอย่างน้อย 3 แห่งที่พร้อมเข้าร่วมโครงการ 2) เกษตรกรอย่างน้อย 60% มีความรู้และความพร้อมด้านมาตรฐานการส่งออก 3) มีงบประมาณสนับสนุนจากภาครัฐหรือเอกชนไม่น้อยกว่า 20 ล้านบาท
พัฒนาเชียงของเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ของ GMS	1) รัฐบาลมีแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานรองรับ เช่น ท่าเรือ ศูนย์กระจายสินค้า 2) มีบริษัทโลจิสติกส์สนใจเข้าร่วมไม่น้อยกว่า 5 ราย 3) มีข้อตกลงทางการค้าระหว่างไทย-จีน-ลาว-เมียนมา สนับสนุนเส้นทางโลจิสติกส์นี้

 

ตัวอย่างการสร้าง “OKR Feasibility Model” เพื่อเป็นเครื่องมือสำหรับการประเมินยุทธศาสตร์

แนวคิดหลัก: พัฒนาแบบจำลองการประเมินที่อาศัย OKR เป็นแกนกลาง แล้วเพิ่ม “ระดับความเป็นไปได้” เพื่อให้สามารถตัดสินได้ว่ายุทธศาสตร์ควรปรับปรุงหรือพร้อมนำไปปฏิบัติ

ขั้นตอนการประเมินยุทธศาสตร์

1) ในกระบวนการประชุมกลุ่มย่อย (Focus Group Discussion) ผู้มีส่วนได้่ส่วนเสียจะร่วมกันพิจาราณานำประเด็นยุทธศาสตร์ที่ได้จากการประชุมมาวิเคราะห์เพื่อกำหนด OKR และเกณฑ์การประเมิน

2) กำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดความเป็นไปได้ของแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์

3) กำหนด เกณฑ์การให้คะแนน (Scoring System) เช่น 1-5 (1 = ไม่เป็นไปได้เลย, 5 = มีความเป็นไปได้สูง) หรือ 1-10 (1 = ไม่เป็นไปได้เลย, 10 = มีความเป็นไปได้สูง)

4) หาค่าเฉลี่ยของคะแนนรวมในแต่ละ Key Results เพื่อให้ได้ Feasibility Score

 ตัวอย่างการประเมิน

Key Results	คะแนน (1-5)	หมายเหตุ
มีหน่วยงานสนับสนุนด้านเทคโนโลยีเกษตรอย่างน้อย 3 แห่งที่พร้อมเข้าร่วม	4	มีหน่วยงานภาครัฐสนับสนุน แต่ยังขาดเอกชน
เกษตรกรอย่างน้อย 60% มีความรู้ด้านมาตรฐานการส่งออก	3	ข้อมูลจาก Focus Group พบว่าเกษตรกรยังต้องการการอบรมเพิ่มเติม
มีงบประมาณสนับสนุนจากภาครัฐหรือเอกชนไม่น้อยกว่า 20 ล้านบาท	2	ยังไม่ได้รับงบประมาณที่แน่ชัด

สรุปผล: ค่าเฉลี่ย = (4+3+2) / 3 = 3.0 (ระดับปานกลาง: ต้องปรับปรุงบางจุดก่อนดำเนินการจริง)